• 产品名称:盈彩平台未来创新者需要的四种技能
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  • 发布时间: 2021-08-06
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  如今的挑战,在于聘用和培养将在工作中应用人工智能、机器人技术、量子计算、基因工程、3D 打印、虚拟现实等技术的下一代员工。

  组织必须做出系统性的判断,确定当前和未来十年开展创新并生存下去所需的能力,然后才能重新思考如何在数字时代设计岗位、组织工作和争夺人才。由于新技术很可能会带来翻天覆地的变革,公司最好帮助未来创新者培养四种业务导向的能力。

  无所不知或许只有神才能做到,要求人类实现这一目标简直令人无法忍受。但是,未来的人才必须渴望了解业务的方方面面,至少要远比现在了解的多。

  员工必须领会关键的联系,包括物理机器和数字系统之间、价值链各个环节之间,以及公司当前和未来商业模式之间的联系。他们还必须了解客户的业务,比如客户的产品和服务如何以及何时使用,客户的组织流程怎样运作,还有相关的挑战和机遇。

  只有如此,公司才能从销售产品和服务升级到交付成果——这一过程很可能会改变它们所从事的业务。

  例如,我们研究的一家大型医疗设备制造商在新技术和大数据的帮助下,从开发研发驱动型解决方案转向提供患者预后信息。公司需要尽快招聘更多人才,他们必须全面了解其各项业务,包括病患护理、康复和治疗的效果。

  为了改善患者预后,了解整个系统的方方面面及其相关变量至关重要。因此,公司将要求新老员工拓宽自己在相关基础科学、交付技术和本行业领域的知识,除高层管理人员之外,目前他们大多数人对此类知识储备不足。然而,知识的广度并不能代替深度,必要时,员工还必须能在业务的纵深层面精耕细作。

  几乎每家实体公司都必须协调数十个数字平台,挖掘数据,并洞悉人工团队和人工智能系统之间的配合情况。

  为了统筹所有这些数据,无论它们来自设计结果还是实地表现,都需要有人了解每个数据点的价值以及各个部分如何组合成整体,还需要有人掌握跨越多学科的知识,如机械和电气工程、计算机科学以及产品开发,因为复杂系统中各种变量的交互方式多种多样。

  这一点似乎显而易见,不过创新团队的确需要更具创业精神才能取得成功。无论是针对想要开发的产品,还是使用的流程,他们都必须突破边界开辟新领域。这二者息息相关。

  在大公司中,研发和产品开发团队的组织架构与其他大部分职能部门基本相同。他们在工作中,必须遵循公司关于采购硬件、材料和技术的指导原则,而且只能使用 IT 部门批准的工具。

  研发人员无论是分享原型和产品设计信息还是进行相关测试,都必须严守久经验证的程序和规则。而传统研发团队的工作方式通常比较集中,同外部世界相对隔绝。

  当公司一切照旧时,上述这些模式都能发挥良好作用,但如今,世界正处于非常时期。研发本来就是要突破技术极限,因此研发团队必须学会重新划定组织边界,才能与技术变革保持同步。

  从本质上来说,他们必须成为公司内部的数字创业者,不但要使用最新的工具,如有必要,还应该创造最新工具。比如说,在 IT 部门的推荐清单之外,去尝试一些新软件和新系统,甚至还要在公司内部开发一些解决方案。

  对于老牌公司来说,这种工作方式可能会对系统造成冲击。毕竟,大多数人在工作时都习惯使用专有系统和工具,在发布前确保万无一失,以后再逐渐提供更好的产品。而朝着开放系统、测试版和不断迭代的方向转型,感觉就像在成熟公司中引爆了一场不同文明之间的冲突。

  但公司必须这样做,才能面向现今和未来开展创新。协作是此项转型工作的核心。

  一项针对 152 位管理人员的研究发现,在创新的早期阶段,如果以开发的概念和原型数量为指标来衡量,使用数字工具进行协作的公司绩效均有改进。

  另一项针对 400 家公司的研究表明,根据类似的衡量标准,勇于创新的组织比不擅创新的组织更多地使用此类工具。加强协作会促成更多的创新,因此组织使用的协作工具和流程至关重要。解决这些问题也需要有创业心态。

  高科技初创公司的创业者风险承受能力高是有原因的,现在内部创业者,或者说老牌公司的创新者,也应该以他们为榜样。

  在数据驱动的世界中,员工在思考商业模式时,必须像他们设计和实施系统一样熟练。

  得益于物联网等技术,公司的价值获取战略不仅可以由营销、销售和业务开发部门来制定,研发和产品开发部门也能参与其中。

  公司中的数字化人才看似处于数据爆炸的前沿阵地,但他们同样需要弄清所有这些数据对公司来说意味着什么、如何将其货币化。他们要做的不仅仅是检查数据的来源、可靠性、存储位置,以及是否存在相干序列。这些工作当然都很有用,但也仅仅是最基本的安全保障而已。

  例如,能不能利用这些数据,让客户换一种方式来安排我公司产品的预防性维护时间?

  当整个组织都需要以业务为中心时,就可能创造出一些面向客户的全新角色。即使在今天,同时面向公司内部和客户的产品定位也是相当不寻常的。

  传统上,产品经理与公司客户发展工作关系,同时评估市场趋势和客户需求,然后将相关信息提供给由产品开发经理领导的研发团队,后者据此开发新的产品、系统和解决方案,或者改进旧有版本。公司将这两个角色合并之后,新技术解决方案匹配潜在客户的速度大幅提高,反之亦然。

  例如,公司利用来自物联网传感器的数据开发了几个新应用程序,在多个先前无法评估的领域降低了运营成本,因为产品开发经理 / 产品经理现在能抓住客户的痛点,知道以公司当前的技术可以提供哪些解决方案。

  在聪明人的监督下,机器可以制定许多设计决策。机器天生逻辑严密,但它缺乏同理心,而这将给公司、消费者和社会造成许多不良后果。随着数字系统日趋复杂,做正确的事只会越来越难。

  公司必须弄清楚,设计决策和数字系统会如何影响每个利益相关者,还要将可能的意外后果都考虑在内。考虑到人工智能的潜力,每家公司都要清醒地认识到什么是良好的判断力。

  以波音(Boeing)737 Max 8 客机为例。根据最新报道,早在导致 346 人丧生的两起坠机事故前数年,飞行员在测试飞机软件时就曾抱怨过其中的一个问题。然而,从来没有人将这种担忧上报给美国联邦航空管理局(Federal Aviation Administration)。

  对于这场伦理渎职的悲剧,公司上下各级人员均难辞其咎。提出对策不在本文讨论范围内,但其中必须包括制定新的行为准则和企业责任规范,设立强化个人问责制的关键绩效指标,以及开展专业培训。

  为了将监督心态植入其文化,公司应当对员工进行伦理培训,明确规定在具体情境中怎样做才算符合伦理。此外,敏捷或许必不可少,但公司仍需严格遵循流程。这意味着要重点开发一些工具,使其不但能改进质量,还能防止不良设计对人造成伤害。

  在提高流程数字化程度时,盈彩平台决不能剥离控制计划和独立测试等技术的固有价值,未来的人才应该将这些技术的重要性铭记在心。

  我们在一个开放式创新平台上发现,平台参与者和管理者均有违背伦理规范的行为。这些过失导致社群贡献的创意和资源质量降低,也破坏了利益相关者之间的信任。

  社会早已将怀疑的目光投向公司和智能机器,如果公司希望长久取信于社会,就必须在平台上安装护栏。相关措施可能包括提高管理流程和决策的透明度,进一步阐明隐私政策,并加强对系统中异常状况的识别和报告。

  今后,传统公司必须尝试建立新型组织结构,才能让员工发挥出最大的潜力。否则,老资格管理者和数字人才之间的紧张关系可能会阻碍变革,数字人才也许还会离开公司。

  在结构重组的过程中,公司一定要亮明态度,强调数字化转型对其未来至关重要。

  有一种比较激进的方法,就是用数字产品设计团队来取代核心研发部门。还有一种选择是组建一个数字团队,让成员在组织的各个项目之间流动工作。

  包括苹果(Apple)在内的一些公司会让内部创业团队来开发新产品。如今还有些公司实行新老更替,创建完全由 Y 世代和 Z 世代组成的新创业团队,负责设计新产品和新流程。

  当然,这样做的目的并不是在公司中另设一个人才分库,而是要让组织中的所有人才在一个统一的整体中合作,其中既有硬件专家,也有数字原生代,既有婴儿潮一代,也有 Z 世代。

  对公司来说,变革并非易事,尤其是从内部发起变革。不过,找到并吸纳推进创新所需的技能也许有助于启动转型过程。事实上,这可能就是决定成败的关键。

  塞巴斯蒂安 · 菲克松,美国百森学院(Babson College)创新系副主任,Marla M. Capozzi MBA96 设计思维、创新和创业学教席教授。格雷格 · 布朗,全球化软件公司 PTC 全球 CAD 业务开发高级总监。

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